Sysmex Nederlands
Menu

Goed leiderschap maakt het verschil

Wij geloven dat goede prestaties en plezier in het werk in hoge mate afhangen van hoe we leidinggeven aan mensen. En dat hangt weer af van de mate waarin individuele medewerkers op waarde worden geschat. Dit zijn geen loze woorden; we dragen individualiteit hoog in ons vaandel en moedigen onze mensen aan zichzelf te zijn en te ontdekken. Creativiteit komt pas tot bloei als ze de ruimte krijgt.

Leadership Commitment (betrokken leiderschap) betreft bij ons de manier waarop we met elkaar omgaan, op alle niveaus in onze organisatie, en daarbij gaat het vooral om de manier waarop onze managers het best te werk kunnen gaan. Zo zorgen wij ervoor dat respect de basis is voor onderling contact en communicatie, zodat iedereen in vrijheid kan werken en zich zowel professioneel als persoonlijk kan blijven ontwikkelen.

Al onze managers krijgen regelmatig trainingen om zich bewust te zijn en te blijven van hun grote verantwoordelijkheid. Hoe zij randvoorwaarden kunnen scheppen waarbinnen ‘hun’ medewerkers zich goed voelen, vertrouwd en gerespecteerd worden en in hun kracht worden gesterkt. Omdat ze begrepen worden. En omdat hun mening en inbreng serieus worden genomen.

Wij weten dat het werkt en we zijn trots op wat we bereiken hier bij Sysmex. Ons personeelsverloop is laag. Klanten geven aan dat ze de samenwerking met ons als plezierig ervaren. Onze medewerkers vertellen ons dat ze graag bij ons werken. En we boeken succes. Wij blijven toegewijd aan goed leiderschap.

 

Omwille van de leesbaarheid hebben we het in de volgende tekst afwisselend over ‘hem’, ‘haar’ en ‘hen’. Vanzelfsprekend gaat het ons te allen tijde om mannen én vrouwen.

Macht en machtsmisbruik

 

Iedere leidinggevende bezit macht die het bedrijf hem heeft toegekend. Dit betekent dat hij in geval van twijfel zijn wil kan opleggen aan ‘zijn’ medewerkers.

 

Bij het uitoefenen van macht maakt een leidinggevende vaak gebruik van ‘regels’, soms om inhoudelijke discussies uit de weg te gaan. Als regels blind worden toegepast en individuele gevallen niet zorgvuldig worden behandeld, kunnen medewerkers zich genegeerd of miskend voelen. Dit kan leiden tot een situatie waarin de benadeelde partij zich zo gekwetst voelt dat zijn loyaliteit aan de leidinggevende, of zelfs aan het bedrijf, afneemt of verdwijnt. Dan is er sprake van machtsmisbruik.

Loyaliteit en afstand

Loyaliteit komt alleen tot volle bloei als leidinggevenden recht doen aan de fundamentele waarden van hun medewerkers en hen zodanig behandelen dat zij zich gerespecteerd voelen als persoon en in hun waardigheid. Een leidinggevende die dit ter harte neemt, is in staat het vertrouwen van zijn medewerkers te winnen. Dan kan hij zijn macht zo aanwenden dat zijn medewerkers er graag gevolg aan geven.

 

Machtsmisbruik kan daarentegen leiden tot gevoelens van machteloosheid, schaamte, frustratie en gebrek aan respect bij de medewerkers. In eerste instantie komt het tot passieve weerstand. Die kan vervolgens uitgroeien tot actieve weerstand en, als dat niets uithaalt, uitmonden in een afstandelijke werkhouding.

Behoefte aan toelichting en plicht te handelen

 

Een afstandelijke werkhouding van medewerkers is ernstiger dan actieve weerstand, omdat het moeilijk is om de hierdoor ontstane mentale afstand waar te nemen en te doorgronden; vaak kan die niet meer worden veranderd. Dit betekent dat een leidinggevende meteen moet inzien dat weerstand duidt op behoefte aan toelichting en dat hij zelf maatregelen moet nemen om het probleem op te lossen.

 

In het kader van de ‘Sysmex Way’ heeft ons management het ‘Leadership Commitment’ opgesteld, om dergelijke negatieve ontwikkelingen te voorkomen en om ervoor te zorgen dat samenwerking gebaseerd is op gemeenschappelijke waarden. Want wij willen dat ons werk niet alleen succesvol is, maar ook voldoening geeft en met plezier gedaan wordt.

Dat is de Sysmex Way!

 

 

Vertrouwen is persoonlijk

Je kunt iemands vertrouwen alleen winnen als diegene weet dat je hem, bedoeld of onbedoeld, niet zult kwetsen. Toch is iemand kwetsen niet altijd te voorkomen. Want niet jouw bedoelingen geven de doorslag, maar het effect ervan op de ander. Als iemand zich gekrenkt voelt is er sprake van schade, ook al was het nooit de opzet om te krenken.

Als je toelichting geeft, moet je per stap nagaan of de gekwetste partij zich gehoord en gerespecteerd voelt ten aanzien van zijn (subjectieve) gevoelens. Wederzijds begrip heeft de meeste kans van slagen in persoonlijke gesprekken en door aandachtig naar elkaar te luisteren.

Vertrouwen is een zaak tussen personen, niet tussen abstracte organisaties of groepen. Wanneer je bijvoorbeeld over ‘het hoofdkantoor’ praat, wordt niet meer naar personen gekeken en krijgen zij niet de individuele aandacht die ze nodig hebben. Dan wordt het veel lastiger om in vertrouwen met elkaar om te gaan. Daarom benaderen wij een individu altijd als een individu, in plaats van te spreken over groepen als ‘de Engelsen’, ‘de boekhouding’, enzovoort.

Van respect naar vertrouwen

Respectvol met elkaar omgaan leidt tot vertrouwen, en boven alles is dat zichtbaar in hoe we discussies voeren. Leidinggevenden zouden deze drie basisregels moeten toepassen:

1. De basis voor respectvolle communicatie is dat medewerkers op z'n minst het gevoel hebben dat hun leidinggevende naar hen luistert. Dat betekent dat de leidinggevende hiervoor de randvoorwaarden moet scheppen, en dus voldoende tijd vrijmaakt waarin de medewerkers vragen kunnen stellen, zorgen kunnen uiten enzovoort.

2. Medewerkers hebben begrip nodig. Het gaat niet om de allerkleinste details, maar de medewerker moet ten minste het gevoel hebben dat de leidinggevende begrip heeft voor zijn of haar perspectief. Wederzijdse reflectie in de dialoog is daarvoor onmisbaar. In schriftelijke vorm vergt dit een zeer lange adem en is dit eigenlijk bijna onmogelijk. De enige oplossing is dan ook om rechtstreekse gesprekken te voeren, zo vaak als mogelijk of nodig is

3. De derde grondregel is dat medewerkers het gevoel moeten hebben dat er rekening met hen wordt gehouden. Praktisch gezien betekent dit dat de ideeën en meningen van de medewerker, in zijn beleving, helder en herkenbaar in het besluitvormingsproces zijn meegenomen en mogelijkerwijs in de resultaten. Daarom moet de leidinggevende na het nemen van een besluit feedback geven.

´Fundamentele waarden zorgen voor zelfrespect

Een leidinggevende verdient loyaliteit van zijn medewerkers door respectvol met hen om te gaan en hun fundamentele waarden te respecteren.

Waarden geven richting aan het denken en handelen. Het belang van individuele waarden wordt aangetoond door hoeveel iemand bereid is te doorstaan om deze na te leven. Omwille van je eigen fundamentele waarden zou je zelfs elementaire veranderingen in je leefomstandigheden willen accepteren (verhuizing naar een andere stad, andere taken of zelfs financiële offers). Iemand die gedurende lange tijd zijn fundamentele waarden schendt, verliest uiteindelijk zijn zelfrespect.

Daarom respecteren wij altijd de fundamentele waarden van de medewerkers als wij om hun loyaliteit vragen. Hiervoor moeten wij zorgvuldig rekening houden met hun persoonlijke waarden en met de cultuur waarmee zij zich verbonden voelen.

 

Van vertrouwen naar loyaliteit

Een leidinggevende staat in zijn recht als hij van zijn medewerkers loyaliteit verwacht. Hij mag van zijn medewerkers vragen om, zelfs in geval van twijfel, conform de wensen van de leidinggevende te handelen, in tegenspraak met zijn eigen belang, ideeën en conclusies, ten gunste van het overstijgende bedrijfsbelang.

 

Hieraan ligt de opvatting ten grondslag dat bij complexe problemen altijd rekening moet worden gehouden met tegengestelde aspecten en dat verschillende mensen bepaalde aspecten verschillend beoordelen.

 

Dit kan tot gevolg hebben dat er verschillende beslissingen worden genomen die toch kunnen worden gerespecteerd, zolang deze niet in tegenspraak zijn met de eigen fundamentele waarden.

 

Macht uitoefenen zonder respect te tonen is machtsmisbruik

Als macht op een verkeerde manier wordt uitgeoefend, is dat schadelijk en gaat het vertrouwen verloren. Hoe meer macht iemand heeft, bijvoorbeeld een leidinggevende, hoe meer schade hij kan berokkenen en des te meer moet hij zijn betrouwbaarheid bewijzen. Een leidinggevende doet dat door actief en duidelijk respect te tonen aan individuele medewerkers en hun fundamentele waarden.

 

Het recht op respect is in hiërarchische verhoudingen wederzijds van toepassing. Maar het verschil in macht tussen een leidinggevende en ‘zijn’ medewerkers maakt het nodig dat medewerkers beter beschermd worden tegen machtsmisbruik.

 

Weerstand duidt op behoefte aan toelichting

Een goede leidinggevende begrijpt dat weerstand bij een medewerker een uiting is van behoefte aan toelichting. Hij moet dan het gesprek aangaan met de medewerker in kwestie en goed opletten wanneer deze het idee heeft dat:

 

·        hij niet gehoord wordt;

·        hij niet begrepen wordt;

·        er geen rekening met hem wordt gehouden;

·        zijn fundamentele waarden worden geschonden.

 

Het doel is om het verlies van vertrouwen te voorkomen of dit zo snel mogelijk te herwinnen.

 

Bij Sysmex hechten wij er grote waarde aan dat medewerkers hun zorgen uit zichzelf uiten. Daarom zorgen wij ervoor dat er naast de directe leidinggevende van de medewerker geschikte contactpersonen beschikbaar zijn.

 

Wij passen regels op respectvolle wijze toe

In grote organisaties is de onderlinge wisselwerking onderhevig aan regels en voorgeschreven procedures. Deze procedures en regels zijn echter alleen efficiënt en effectief als de betreffende personen elkaar voldoende vertrouwen. Wantrouwen heeft bijvoorbeeld een vertragend effect op procedures, leidt tot pogingen om regels te omzeilen en tot het achterhouden van informatie.

 

Daarom laten wij bij het opstellen van regels en regelgeving de mensen die met die regels te maken zullen krijgen, weten dat zij met respect zullen worden behandeld (zij worden gehoord en begrepen en wij houden rekening met hen), zodat we werken aan vertrouwen.

 

Wij leggen uit waar de regels voor zijn

Regels en procedures worden misbruikt als ze worden toegepast als doel op zich: “zo zijn de regels!” Dan wordt het overstijgende doel uit het oog verloren waarvoor de regel was opgesteld. Door het overstijgende doel in het vizier te houden kan een regel in individuele gevallen op de juiste wijze en met respect worden toegepast.

 

Bij het formuleren van procedures en regels lichten wij toe en leggen wij vast welk overstijgend doel deze dienen. Wij zijn van mening dat het allesomvattende, alles overstijgende doel bij twijfel voorrang geniet boven de regel, bij toepassing in individuele gevallen in geval van een geschil.

 

Waarborgen van de ‘overeenkomst’

Wij willen dat ons ‘Leadership Commitment’ bindend is en promoten vertrouwen evenzeer als een goede overeenkomst. Vertrouwen is in onze organisatie van het grootste belang. En omdat we dit zo belangrijk vinden, zetten wij ons actief in om onszelf aan ons ‘commitment’ te houden.

·        Als een medewerker (als benadeelde partij of als waarnemer) merkt dat de ‘Leadership Commitment’ niet wordt nageleefd, is de eerste stap een verzoek aan zijn meerdere voor een persoonlijk gesprek.

·        Als tweede stap kan de medewerker, indien nodig, vragen of een vertegenwoordiger van personeelszaken of de meerdere van zijn leidinggevende als intermediair een tweede bijeenkomst kan bijwonen.

·        Als dit geen uitkomst biedt, bepaalt de hiertoe bevoegde afdeling personeelszaken (van de vestiging of op het hoofdkantoor) hoe het verdere traject het best kan worden vormgegeven.

 

Wij willen dat ons ‘Leadership Commitment’ bindend is en promoten vertrouwen evenzeer als een goede overeenkomst. Vertrouwen is in onze organisatie van het grootste belang. En omdat we dit zo belangrijk vinden, zetten wij ons actief in om onszelf aan ons ‘commitment’ te houden.

·        Als een medewerker (als benadeelde partij of als waarnemer) merkt dat de ‘Leadership Commitment’ niet wordt nageleefd, is de eerste stap een verzoek aan zijn meerdere voor een persoonlijk gesprek.

·        Als tweede stap kan de medewerker, indien nodig, vragen of een vertegenwoordiger van personeelszaken of de meerdere van zijn leidinggevende als intermediair een tweede bijeenkomst kan bijwonen.

·        Als dit geen uitkomst biedt, bepaalt de hiertoe bevoegde afdeling personeelszaken (van de vestiging of op het hoofdkantoor) hoe het verdere traject het best kan worden vormgegeven.

 

Wat is 'The Sysmex Way'?

Enjoy our Media Centre
All
  • All
  • Documents
  • Podcast
  • Beelden
  • Video's
See our library of smears https://www.sysmex.nl/library/image-gallery.html
Learn more about our concept https://www.sysmex.nl/onderneming/who-is-sysmex/silent-design.html
Growing your knowledge Visit our Academy
Sysmex XN – TAILORING YOUR HAEMATOLOGY See the scalability of XN http://www.sysmex.nl/media-center/xn-tailoring-your-haematology-13880.html
See our library of smears https://www.sysmex.nl/library/image-gallery.html
Growing your knowledge Visit our Academy
Sysmex XN – TAILORING YOUR HAEMATOLOGY See the scalability of XN http://www.sysmex.nl/media-center/xn-tailoring-your-haematology-13880.html