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La qualité du leadership compte

Nous sommes convaincus que la performance et la satisfaction au travail dépendent énormément de la manière dont les collaborateurs sont gérés, qui dépend à son tour de la valeur que l'on accorde aux individus. Ceci n'est pas juste une profession de foi : nous aimons plus que tout l'individualité et encourageons les gens à être eux-mêmes et à explorer leur potentiel. La créativité ne peut s'épanouir que libérée de toute contrainte.

Notre Engagement en matière de leadership traite les interactions entre les collaborateurs à tous les niveaux de notre organisation, et s'attache en particulier à définir les meilleures pratiques pour nos managers. Il créé les conditions dans lesquelles la communication et les actes sont basés sur le respect, de manière à ce que chacun puisse utiliser librement ses compétences et continuer de se développer, au plan professionnel mais aussi personnel.

Tous nos managers suivent régulièrement des formations pour les aider à comprendre qu'ils ont une grande responsabilité. Celle de définir un cadre dans lequel « leurs » employés se sentent à l'aise, dignes de confiance, respectés et responsabilisés. À l'aise et dignes de confiance parce qu'ils sont compris. Respectés et responsabilisés parce que leurs opinions et idées sont prises en compte.

Nous savons que cette approche fonctionne, et nous sommes fiers de ce que nous réussissons ici, chez Sysmex. Nous avons un faible taux de rotation des collaborateurs. Les clients nous disent qu'ils aiment travailler avec nous. Nos employés nous disent qu'ils apprécient de travailler pour nous. Et nous sommes prospères. C'est pour cela que nous resterons engagés en matière de qualité du leadership.

Dans le texte qui suit, nous utilisons les pronoms « il », « elle » et « ils » de manière interchangeable. Tout simplement parce que c'est plus agréable à lire ! Bien entendu, nous ne faisons à aucun moment de distinction entre les femmes et les hommes.

 

Dans le texte qui suit, nous utilisons les pronoms « il », « elle » et « ils » de manière interchangeable. Tout simplement parce que c'est plus agréable à lire ! Bien entendu, nous ne faisons à aucun moment de distinction entre les femmes et les hommes.

 

 

Pouvoir et abus de pouvoir

Les chefs détiennent le pouvoir, qui leur est imparti par l'entreprise. En d'autres termes, ils peuvent affirmer leur volonté contre celle de « leurs » employés dans les situations de doute.

Lorsqu'ils exercent ce pouvoir, les chefs se prévalent souvent des « règles », parfois pour éviter de discuter d'un différend de fond. Lorsque les règles sont suivies « aveuglément », et les cas individuels ne sont pas correctement pris en compte, les employés peuvent avoir le sentiment d'être ignorés ou dégradés. Cela peut même générer une situation dans laquelle la partie lésée se sent tellement malmenée qu'elle perd, en partie ou complètement, sa loyauté vis-à-vis de son chef, voire de l'entreprise. Il s'agit d'un abus de pouvoir.

 

 

Loyauté et résignation

La loyauté ne s'épanouit que si le chef n'enfreint pas les valeurs fondamentales de ses employés, et les traite de façon à ce qu'ils se sentent respectés en tant que personne et dans leur dignité. Le chef qui observe ce principe gagne la confiance de son employé. Il peut alors imposer son pouvoir de telle manière que les employés sont heureux de le suivre.

Cependant, en cas d'abus de pouvoir, les employés peuvent ressentir des sentiments d'impuissance, de honte, de frustration et de manque de respect. Au départ, cela débouchera sur une résistance passive. Plus tard, celle-ci se transformera peut-être en résistance active, et, à défaut de solution, créera une situation de résignation.

Besoin de clarification et déclaration d'obligation

 

La résignation des employés est pire que la résistance active car elle suscite une résignation mentale difficile à percevoir, à comprendre, et souvent irrémédiable.

Voilà pourquoi un chef doit rapidement comprendre que la résistance signale un besoin de clarification et doit prendre des mesures de sa propre initiative pour régler le problème.

Nos managers ont rédigé l'« Engagement en matière de leadership » qui s'inscrit dans le « Sysmex Way », en vue de prévenir de telles situations négatives et de garantir que la coopération repose sur des valeurs communes. En plus d'être prospère, nous voulons que le travail chez nous soit source d'accomplissement et de joie.

C'est ça, le Sysmex Way!!

 

 

La confiance est personnelle

Il n'est possible de gagner la confiance d'une personne que si elle sait que vous n'avez pas l'intention de lui faire du mal, et que vous ne le ferez pas. Mais il n'est pas toujours possible d'éviter de blesser les gens. Parce que ce n'est pas votre intention qui joue le rôle déterminant, mais son effet sur l'autre partie. La confiance est lésée si la personne se sent blessée, même si telle n'était pas l'intention.

Lorsque vous clarifiez la situation, vous devez vous assurer, à tout moment, que la partie lésée se sent comprise et respectée vis-à-vis de ses sentiments (subjectifs). On se comprend mieux quand la discussion est individuelle, lorsque l'on s'écoute avec attention.

La confiance réside toujours dans les individus, et non pas dans des organisations ou des groupes abstraits. Si vous parlez du « siège », par exemple, vous perdez de vue chaque individu qui le compose, ces individus ne reçoivent pas le respect personnel qu'ils méritent. Il devient alors beaucoup plus difficile d'interagir dans un climat propice à la confiance. Pour cette raison, nous traitons les personnes comme des individus, plutôt que de parler de groupes comme « les Anglais », « la compta », etc.

Le respect génère la confiance

Les interactions fondées sur le respect font naître la confiance : elles s'expriment en premier lieu dans la manière dont nous menons les discussions.

Les chefs doivent observer trois règles de base :

1. Le fondement de la communication respectueuse, c'est au minimum, pour les employés, le sentiment d'être écouté par le patron. Autrement dit, le chef doit créer un cadre, c'est-à-dire dégager suffisamment de temps pour que l'employé puisse exprimer ses requêtes, ses inquiétudes, etc.

 

2. Les employés doivent se sentir compris. Il ne s'agit pas de comprendre dans les plus infimes détails, mais l'employé doit au moins sentir que son chef a compris dans les grandes lignes. Cela appelle une réflexion conjointe dans le dialogue. Par écrit, cela prend beaucoup trop de temps et est presque impossible à mettre en œuvre. La solution, par conséquent, consiste à avoir des discussions directes aussi souvent que possible ou nécessaire.

 

3. La troisième règle fondamentale, c'est que les employés doivent se sentir considérés. Dans la pratique, cela signifie que l'employé perçoit que ses idées et opinions ont été clairement et indubitablement incluses dans le processus de prise de décision, et potentiellement dans le résultat final. Le chef doit fournir un feedback une fois que la décision a été prise.

 

Les valeurs fondamentales garantissent l'estime de soi

Un chef acquiert la loyauté de ses employés par des interactions respectueuses et en tenant pleinement compte des « valeurs fondamentales » de ses employés.

 

Les valeurs régissent les pensées et les actes. L'importance des valeurs individuelles est démontrée par tout ce qu'un individu est prêt à tolérer pour que ses valeurs soient respectées. Pour vos propres « valeurs fondamentales » vous accepteriez même des modifications profondes de vos conditions de vie (par ex. déménager, changer de tâches, voire consentir des sacrifices financiers). Quiconque enfreint ses propres « valeurs fondamentales » perd à terme l'estime de soi.

 

C'est la raison pour laquelle nous nous assurons que nous respectons les valeurs fondamentales des employés lorsque nous leur demandons leur loyauté. Pour cela, nous devons prendre en considération correctement leurs valeurs personnelles et la culture dont ils se réclament.

La confiance génère la loyauté

Il est légitime pour un chef d'attendre de la loyauté de la part de ses employés. Cela signifie que l'employé, même en cas de doute, est prêt à agir contre son propre intérêt, ses idées et conclusions pour se conformer au souhait de son chef et en faveur des intérêts supérieurs de l'entreprise.

Cette loyauté repose sur la compréhension du processus suivant : face à des problématiques complexes, les aspects opposés doivent toujours être pris en compte et des individus différents évalueront un même aspect donné différemment.

Cela peut déboucher sur la prise de décisions différentes mais qui peuvent tout de même être respectées à condition qu'elles ne soient pas en désaccord avec les valeurs fondamentales des individus.

L'exercice du pouvoir sans marque de respect est un abus de pouvoir

Le pouvoir exercé de manière abusive est nocif et détruit la confiance. Plus une personne a de pouvoir, par exemple un chef, plus elle peut causer de dégâts, et plus elle doit prouver qu'elle est digne de confiance. Pour ce faire, le chef doit activement et clairement exprimer du respect vis-à-vis des individus et de leurs valeurs fondamentales.

Le droit au respect s'applique à toute la hiérarchie, aussi bien en amont qu'en aval. Cependant, la différence de pouvoirs entre un chef et « ses » employés signifie que ces derniers doivent être plus fortement protégés des abus de pouvoir.

La résistance indique la nécessité d'une clarification

 

Un bon chef comprend que la résistance d'un employé appelle une clarification. À ce stade, il doit provoquer une discussion avec l'employé en question et prêter toute son attention aux moments où l'employé

 

·        a le sentiment de ne pas être entendu

·        a le sentiment de ne pas être compris

·        a le sentiment de ne pas être considéré

·        a le sentiment que ses valeurs fondamentales sont en danger.

 

L'objectif est d'éviter une perte de confiance ou de la rétablir le plus rapidement possible.

 

Chez Sysmex, nous accordons beaucoup d'importance à ce que les employés soulèvent ce genre d'inquiétude spontanément. Nous faisons donc en sorte que des interlocuteurs adéquats soient disponibles en plus du supérieur hiérarchique direct.

 

Nous appliquons les règles de manière respectueuse.

Dans les entreprises atteignant une certaine taille, les interaction sont réglementées par des règles et des procédures prescrites. Mais ces procédures et règles ne fonctionnent vraiment et efficacement que si les personnes concernées ont suffisamment confiance. La défiance, par exemple, ralentit l'application des procédures, donne lieu à des tentatives de contournement des règles et à la rétention d'informations.

Par conséquent, lors de la rédaction des règles et règlementations, nous nous assurons que les personnes qui seront concernées par celles-ci à l'avenir ont le sentiment d'être traitées avec respect, c'est-à-dire entendues, comprises et prises en considération, de telle sorte que la confiance peut s'épanouir.

 

 

Nous expliquons à quoi servent les règles

 

Les règles et procédures sont appliquées de manière abusive lorsqu'elles le sont comme une fin en soi - « C'est la règle ! »… L'objectif premier de la règle est perdu de vue. En se concentrant sur cet objectif premier, il est possible d'appliquer la règle de façon adéquate et respectueuse, dans chaque cas individuel.

Lorsque nous formulons des procédures et des règles, nous clarifions et documentons l'objectif premier qu'elles servent. Lorsqu'elles sont appliquées dans des cas individuels de différend, nous pensons que cet objectif premier, qui chapeaute tous les autres, doit avoir préséance sur la règle en cas de doute.

 

 

Préserver l'« Accord »

Nous voulons que notre « Engagement en matière de leadership » nous engage tous, favorise la confiance et soit aussi un bon accord. Il revêt une grande importance dans notre organisation. Pour cette raison, nous vérifions activement notre adhésion à cet « Engagement ».

  • Ainsi, si un employé a l'impression (en tant que partie concernée ou observateur) que cet « Engagement en matière de leadership » n'est pas respecté, la première démarche pour lui est de demander à son supérieur un rendez-vous individuel.
  • Dans un deuxième temps, si cela est nécessaire, l'employé peut demander à un représentant des RH ou à son supérieur hiérarchique N+2 de participer à une deuxième réunion en qualité d'intermédiaire.
  • Si cela ne permet pas de clarifier la situation, le service Ressources Humaines responsable (sur site ou au Siège) assumera la responsabilité de la décision quant à la meilleure manière de procéder pour la suite.

Quelle est 'The Sysmex Way'?

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